很难想象，在近代历史上，还有哪个时期的企业会比现在更具不确定性. 许多人的反应是等待更多的确定性，以便计划, 作出决定, 或者继续前进. 一些公司明智地持有现金，推迟资本支出, 然而，其他公司也在搁置他们的战略规划, 这可能是一个危险的决定.
作为一个组织，为了进行战略规划，需要等待更多的稳定性，这存在一些问题.
为什么你不应该等待更多的确定
你的公司在原地踏步: 而你的工作可能还在顺利进行, 重要的, 不紧急的事情没有得到解决，因为人们在等待指示. 当你的人不知道该怎么办的时候, 他们要么:1)不做额外的事情(很有可能)，要么2)做自己的事情，朝不同的方向走.
增加压力: 员工已经感到压力和紧张. 对业务的未来缺乏明确的认识 只会增加压力. 在不确定时期，人们需要强有力的领导和明确的方向. 对于公司的发展方向缺乏清晰的认识，只会增加人们已经感受到的压力.
新常态的确定性将越来越少: 对确定性的渴望是人类的共同状态, 但在这个VUCA中，我们的控制越来越少 不稳定的，不确定的，复杂的，模棱两可的 新冠肺炎疫情已经证明了这一点. 你得等很长时间才能确定!
当然，机会已经没有了: 没有风险，就没有机会. 为了增长，企业必须在不完全知道答案的情况下承担经过计算的风险. 在这个变化和不确定的环境中，市场中有大量的机会. “蹲守”的组织不会成为另一边的强者.
而不是等待更多的确定性, 领导者可以采取不同的方法, “积极主动”, 被著名作家所推崇, 史蒂芬·柯维. 在他的书中, 高效能人士的七个习惯, 柯维认为，我们需要弄清楚我们可以影响什么，然后寻求主动影响，而不是成为我们周围力量的受害者. 而柯维将此视为个人成功的原则, 这对组织来说是正确的，而且比以往任何时候都更重要.
将消极的心态转变为积极主动的心态: “现在计划或设定目标是没有意义的，因为谁知道会发生什么!” to “还有很多事情悬而未决，但我们可以做一些事情.”
五种积极地继续组织战略规划的方法
分析当前和未来的情况: 现在不是忽视或搁置问题的时候. 有效的组织需要一种方法来识别真正的问题. 一旦确定，确定一个方法优先处理那些必须首先处理. 并非所有问题都是平等的或同等紧迫的. 问问你自己，你的组织目前面临的问题是什么? 计划中的问题、风险和对您业务的影响是什么? 哪一个最有可能?
定义的假设: 当我们思考未来时，我们在做什么假设? 明确定义“信念的飞跃”——无论它们有多小——并考虑事情不按你期望的方式发展的影响. 例如, 如果我们假设利率将在未来两年保持在接近零的水平, 这对我们的计划意味着什么? 如果利率大幅上调，情况会发生怎样的变化?
场景计划: 根据最可能的问题, 风险, 以及对你的业务的影响, 想想几个最可能的场景. 然后为每一个目标制定一个高层次的计划 最有可能的情况.
明确期望的结果并积极主动: 作为一个团队来定义 目标和关键结果(okr) 然后找出在你的控制范围内的事情. 例如, 你决定完成一项新产品的开发对你来说很重要，尽管你的预算大幅削减. 尽管遭遇挫折，你在力所能及的范围内会做些什么来实现这个目标?
测试想法并承担可计算的风险: As 创业公司已经学会了 由于新产品的不确定性，确实如此 最好以迭代的方式测试想法 而不是冒时间和金钱的大风险. 学会像初创公司一样思考，在小型的迭代测试中验证想法.